集团管控
发布时间:2018-10-11浏览::1417

                                                  集团管控模式

    集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式,母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
集团管控战略风格(控制型态)
  基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格(控制型态):
  1.集权化(centralization)
  2.战略规划(strategic planning)
  3.战略方案化(strategic programming)  
  4.战略冒险(strategic venturing)
  5.战略控制(strategic control)
  6.财务方案化(financial programming)
  7.控股公司(holding company)
  8.财务控制(financial control)
  规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。
  控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。
  在集团的八种控制型态中,以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。

集团管控模式基本类型
  集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的,当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好,经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型,战略型,运营控制型(操作型)(也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似)。
  1、财务管理型 是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
  2、战略管理型 是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
  3、操作管理型 是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
   这三种模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
  这三种管控模式各有优缺点,现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式,这与宝钢集团“一业为主,多元化经营”的战略导向是一致的。再如,国家开发投资公司对所属子公司的管控,既有战略管控模式的应用,例如对电力、煤炭等战略业务单元,还有财务管控模式的应用,例如对汽车配件等业务领域。同时,伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型,集团未来将主要采取财务管控模式。这说明,企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
  除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:
  战略操作型和战略财务型 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

集团管控模式选择的主要影响因素
  具体到某个具体企业的集团管理模式选择,可能是投资管控型与战略管控型相结合;也可能是操作管控型为主,隐含战略管控型的影子;有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言,影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素:
1、行业特点
  不同的行业具有不同的特点,在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一,不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业,具备实现集权管控的基本条件,而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业,则需要侧重于分权型管控。举例来说,电力行业是一个高度重视安全性的行业,但业务运营相对较为单一,新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间,除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外,其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动,并没有其他太多的经营决策。因此,发电集团大都实行了集权的管控模式,电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式,这种管控模式就是由行业特点所决定的。
2、发展战略
  发展战略是整个集团未来发展的全局性部署,可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲,所有成员企业都从事同一业务,每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业,在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控,也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说,每个业务都有各自不同的行业特点,需要采取不同模式进行管控,因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式,分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点,可以对集权与分权的需求进行平衡。
3、组织规模
  组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期,成员企业较少,属于单一区域,这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量,面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。以万科为例,在发展初期万科实行的是集权型管控,投资的经营权和决策权分离,有限的专家资源全部集中在总部,各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张,区域子公司越来越多,现在全国24个城市运作约50个项目,依靠万科集团来一一作出决策,将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革,由集权型管控向分权型管控转变。
4、企业家精神
  每个人在做出各种决策时都有自己的风格,决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要,企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。
  一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控,这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围,在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业,从无到有、从小到大发展起来,而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感,因此在成长为企业集团领导者之后,也更倾向于沿用这种集权型管控。

集团管控模式选择遵循的标准

    采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准,要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应,实现组合价值。

  采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力,脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”,可操作性不强。
集团管控模式优化
  君合智联管理咨询公司关于集团管控模式优化的思路
  第一阶段:分析诊断
  步骤一:深度访谈
  步骤二:问卷调查
  步骤三:资料收集
  步骤四:诊断分析
  本阶段咨询成果:《企业管理分析诊断报告》
  第二阶段:管控模式定位与组织架构设计
  步骤一:企业战略明晰
  步骤二:管控模式定位
  步骤三:组织架构设计
  本阶段咨询成果:《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》
  第三阶段:管控权责定位与手段优化
  步骤一:总公司监管部门、岗位职责权
  步骤二:分子公司受管部门、岗位职责权限
  步骤三:核心管控制度流程优化
  咨询成果:《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》
  第四阶段:业务单元绩效评价体系优化
  步骤一:原有绩效评价体系分析
  步骤二:新管控模式下的评价系统调整
彩王彩票   咨询成果:《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》


彩王彩票 集团战略管控体系


    集团战略管理是一个很庞大的体系,但如果要用一句话来概括,那就是用“三个体系,五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。

    集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理,它包含十个不同的管理层次:

    第一个管理层次 重新构建一个更大的生物链

    第二个管理层次 聚焦于消费者

    第三个管理层次 尽可能地为员工展现未来

    —有系统的放弃现在的规则、流程;

    —有组织的进行探索与反思,建设一种主动变革的机制;

    —重新规划战略,设计一种新的,体现我们都有能力的组织架构;

    —集中于核心能力的积累和创新,大力进行知识管理;

    —关注系统规律设计,把握企业文化的生成和发展方式;

    —用图像来进行思维,展现未来。

    换言之,在未来企业的治理当中,如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题,这里面也许一个终极的答案是展现未来,用图像进行思考。

    第四个管理层次 更多的试验,更多的变化

    对复杂深刻的认识,一个大致的战略意图,还有一些品种繁多,经过种种组合的战术,这三样东西构成了未来的管理。

    第五个管理层次 祛除限制性因素

    第六个管理层次 制造制胜多因素和制胜环境

    第七个管理层次 企业的集体洞察力的建设

    第八个管理层次祛除与破坏复杂性

    第九个管理层次利用悖论式领导和创造性张力

    第十个管理层次 将变革整合为一种能力

彩王彩票 集团公司治理管控


    公司治理是在所有权和控制权分离的条件下,为调动利益相关者的积极性以提高经营绩效,而以公司的合同关系为基础,在公司的利益相关者之间合理配置权责利的一种制度安排。
  
一、公司治理的内涵
    狭义的公司治理,是指所有者,主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
彩王彩票      广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡,而是涉及到广泛的利害相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上,公司已不仅仅是股东的公司,而是一个利益共同体,公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理,而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理,治理的目标不仅是股东利益的最大化,而是要保证公司决策的科学性,从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。

二、我国集团公司治理目前主要存在如下几个方面的问题:
    1、行政控制取代产权控制。
    在以国有企业和国有独资公司为母公司的企业集团,这种现象最严重。产权安排的有效性决定公司治理结构的有效性。集团公司体制的企业集团,母公司与子公司之间是基于投资和被投资关系形成的,有着严格的法定权利义务关系,母公司只能通过法定程序履行出资者所有权,而不能随意干预子公司企业法人财产权。但是由于我国的集团化发展在产权制度上存在严重的缺陷,现有企业集团多以国有企业和国有独资公司为母公司;上市公司(集团公司是上市公司的主体)资本结构中国有股“一股独大”,这种单一的国家资本产权结构产生了政府主导的单边法人治理结构,从而母公司多为国有企业和国有独资公司的企业集团,其行为会更多地带有浓厚的行政色彩。
    按照我国的国有企业干部管理体制,国有大企业和企业集团的高层管理者是一定程度的“准政府官员”,结果企业的经济人行为也就变成了政治人行为,经济动机也就变成了政治动机,企业集团对市场负责也就变成了对政府负责。行政控制取代产权控制必然会带来许多问题,比如会导致约束机制匮乏,表现为内部人控制现象严重,代理成本过高。
    2、控制扭曲和控制乏力。
    控制扭曲主要表现为母公司和子公司的关联交易。在我国目前的上市公司中,不少是集团公司,有的是以集团公司的整体形式上市,有的是以集团公司的母公司上市,有的则将子公司上市。母公司和上市子公司之间关系已成为突出问题。母公司作为这些上市公司的大股东,自然想法利用其控股地位控制或操纵上市公司生产经营及其它管理活动,使两个独立法人的利益紧紧连在一起,甚至进行关联交易;或将上市公司所筹集的资金和利润移作他用,“掏空”上市公司,损害其他股东和债权人的权益。
  控制乏力表现为产权经营层次过多,产权控制乏力。近年来,我国一些企业集团由于没有认真注意产权经营层次的合理性问题,孙公司、重孙公司任意发展。这种不讲“计划生育”的产权投资管理方式给企业集团的经营事业发展带来许多问题(续致信网上一页内容),往往是产生集团经营重大失误的一个重要原因,在国有企业集团中则导致了国有资产的流失。
    
三、基于上述分析,我们认为解决这些问题可以有如下对策:
    1、实现股权多元化,为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件。实践证明,以政府为背景的国有股东很难形成以经济效益为目的的合格股东。引入多元股东,包括另外的国有股东,特别是非国有股东,有利于所有者职能到位,形成规范的公司治理结构;有多元股东的制衡,易于实现政企分开,使企业目标集中于追求经济效益。重要的企业由国家控股" 一般企业国有资本不一定控股,即使是国家控股的重要企业,也不一定要绝对控股,可以实行相对控股。为实现股权多元化,需大力培育机构投资者,建立有效的民营资本进入和国有资本退出的通道和机制。
    2、合理确定企业集团的产权经营层次。
    以拥有21家子公司和参股公司的日本电气公司为例,其产权投资主要限于子公司,其孙公司一般不超过50个,同时对子公司的资产经营活动方面实行严格的产权控制。由此看来,在目前我国企业集团内部管理制度还很不完善的情况下,把企业集团的产权经营层次控制在集团公司两级,至多不超过母子孙公司三级是适宜的;同时,应尽快研究制定一整套有效的企业集团产权投资经营管理制度。


集团人力资源管控


    根据集团总部对下属企业用人权的集、分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然,必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。

分散式人力资源管控

在分散式人力资源管控模式中,总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督,对下属机构人力资源政策、制度的审核,对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。

集中式人力资源管控

集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行,集团人力资源部拥有绝对的管理权限,子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看,多元化程度越低,越容易采用这种集中式的 人力资源管控;从集团的规模看,中小企业集团多采用这种模式。

参与式人力资源管控

参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况,通过谈判等方式,尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位,实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业,总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要 岗位的人事权等,而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司,让它们拥有相对独立的权限。

委派式人力资源管控

委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业,总部以委派关键人员到集团的子公司,以达到控制子公司的目的。如对财务人员的委派制度等,可以让母公司通过对委派人员的管理,直接控制子公司的运营。

集团财务管控

 

   1.企业集团产权管理

  (1)产权关系。母子公司关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系看,母子公司都是独立平等的市场竞争主体,同样追求利润最大化和资本收益最大化目标,它们之间是所有者与经营者、投资者与受资者之间的关系。从内部产权关系看,为了维护和实现集团利益,集团公司通过产权关系,依法对子公司经营活动进行控制和监督,从而促使子公司经营目标母公司总体战略且标保持一致。

  (2)产权结构。产权结构的设置要充分考虑母子公司的关系。母公司经营战略和发展规划出发,将其所持有的有形资产无形资产债权资产分别投资于各子公司,通过产权关系的约束控制,间接实施管理。子公司在获得投资资产的实际占有后,成为具有独立承担民事责任能力的有限责任公司或股份有限公司,实现母公司的资产经营战略目标。

  2.企业集团融资管理

  (1)资本融通。企业集团的资本融通有外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本方式。外部资本融通包括银行贷款发行股票,发行债券商业信用融资租赁等等。企业集团在选择融资方式时,应权衡每一种融资方式的经济性质和经济权益,结合集团实际情况加以选择和利用。内部资本融通主要是指集团内部资本横向融通,如集团企业统一使用集团发展基金、集团对外统一授信后按集团企业资金需求进行调节、集团成员相互借贷融通等。产融结合是指产业资本金融资本之间通过股权融合及业务合作等各种形式的结合与互动,实现企业集团与金融机构相互渗透、互补、优化组合,建立融洽的银企关系,寻求银行长期稳定的资本支持。

  (2)资本管理。集团企业通常采取统一管理、过程管理、重点管理,有些企业集团组建财务公司财务结算中心,进行集中管理成员企业的财务收支活动,这是值得推广的做法。

  3.企业集团投资管理

  (1)母子公司投资管理关系。母公司对其投入子公司的资产具有收益权处分权,依据其股权大小行使相应职能,子公司是股东投入资产的实际占有者,具有资产经营权和使用权,并以其全部资产对公司债务承担有限责任。

  (2)资产管理资产管理要确定管理重点,优化资产结构,明确管理权限,规范管理程序,严格资产变动与处置管理。

  (3)投资决策。集团公司主要做好集团企业产业的选择,引导投资方向,控制投资规模和审定投资项目,使集团企业的投资能按集团发展战略和规划发展。

  4.企业集团内部转移价格

  内部转移价格是指企业集团内各成员企业转让中间产品或产品时所采用的价格战略。通常内部转移定价有如下方式:

  (1)市场价格。市场价格就是以无关联关系第三方价格作为内部转移价格。当然,以市场价格作为内部转移价格有时并不等于直接将市场价格用于内部结算,可能在此基础上进行必要的调整,如剔除销售费、广告费等。

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