战略规划
发布时间:2018-10-11浏览::1409

战略诊断

 

战略诊断定义 
  战略诊断是指运用科学的工具方法,对企业的战略现状进行诊断,找出企业战略管理上存在的问题,并对那些优秀的东西和存在的问题进行深入剖析,寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题,分析产生问题的原因,提出改进方案(建议)。

  战略本身是企业为达到自己对未来的期望,所选择的路径。战略诊断是需要衡量企业:1、战略是否能够符合公司的长期愿景方向;2、企业是否处于一个有前景的行业,并明确的选择了自己的定位;3、战略是否清晰的在企业内部进行了表达;4、企业内部不同的职能部门是否有效的围绕整体战略进行了职能战略的协同。

战略诊断的内容[1]
  企业战略诊断应该包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面:

  1、企业外部环境分析主要包含以下几个方面:  

  (1)企业外部宏观环境分析(经济环境、法规/政策环境、技术环境、生态环境、人口环境、文化环境等);

  (2)市场分析;

  (3)行业分析;

彩王彩票   (4)竞争态势分析。

  2、企业内部环境分析主要包含以下几个方面:

  (1)企业战略管理现状分析;

  (2)企业近几年业绩现状分析;

  (3)企业经营管理能力分析;

  (4)组织管理现状分析;

彩王彩票   (5)人力资源现状分析;

  (6)财务管理能力分析;

彩王彩票   (7)技术研发能力分析;

  (8)营销能力分析;

彩王彩票   (9)品牌现状分析;

彩王彩票   (10)企业文化现状分析;

彩王彩票   (11)SWOT分析。

战略诊断工具[1] 
彩王彩票  1、PEST分析(宏观环境分析)

  2、五力模型

  3、竞争者分析

  4、价值链分析

  5、雷达图

彩王彩票   6、因果分析

战略诊断的方法[2]
彩王彩票  战略诊断是一个系统过程。在实践中有5大利器:观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。

彩王彩票   一、观察法。观察法就是站在中立的角度,观察企业的硬件与软件。硬件包括企业的生产、办公环境等;软件包括企业人员的待人接物、言谈举止等。在企业现场工作的过程中,需要观察企业的每一个细节。细微之中更能真切的反映一个企业的文化和管理风格,而这种文化和管理风格能够较为直观的给人以一种印象,它可能是粗浅的、表面的,但是如果综合企业的多种因素考虑,我们可以形成我们的初步判断,这种判断对于与企业的沟通交流会大有裨益。

  二、深度访谈。深度访谈就是针对几个议题与客户单独沟通的过程。深度访谈是了解客户需求,真实反映企业本质的重要手段。

  深度访谈的主题不是漫无边际的。在进驻企业之前,应该就深度访谈的主题形成访谈提纲,如果便利最好事先发给访谈对象,这样可以在访谈中有的放矢。

  访谈提纲的拟定是随着客户的不同而有所差异,主要根据访谈对象的岗位而确定,可以根据他的经历适当做一些调整。提纲的设计事实上就是在设计访谈过程,在提纲中应该明确几个核心议题,可以采取先熟悉后重要的原则。所谓先熟悉后重要就是先问对方熟悉的事情,吸引对方的谈话欲望,然后再设计一些可能对方不是十分熟悉或者没有深入思考或者有所顾虑的话题。

  三、小组座谈会。小组座谈会是就某个或某些议题,相关人员进行小组讨论的一种形式。它与深度访谈有某些相似的地方。小组座谈能否成功,关键在于事先的准备以及现场的控制。既能够激发大家发言的欲望,也能引导大家说出真实的想法。

  四、问卷调查。问卷调查是比较常用的诊断手段之一。问卷调查主要是为了能够对于深访以及座谈会等沟通过程中反映出来的企业关键成功要素以及关键问题给予一定的验证。

  调查问卷的设计是一门十分专业的学问。既要能够反映企业的问题,也要能够便于将来的数据统计处理。问卷调查的过程需要企业给予配合,并且做到监控,保证问卷的有效性:样本抽取是否合理、问卷填写是否完整等等。

彩王彩票   五、企业资料研习。企业资料的研习贯穿整个的诊断过程。这是真实了解企业内部真实情况的主要手段之一。企业内部资料包括企业的各个方面的制度、总结、数据等等多个方面。我们许多结论的得出也是建立在企业资料研习基础之上的。

彩王彩票   在五大利器用完之后,诊断的关键环节-现场工作也基本结束。但是诊断的真正工作在于通过这些手段获取的准确信息,供下一步分析使用。

  通过分析,结合行业的经验,就能找到企业成功的关键要素,以及企业未来战略发展中面临的关键问题及其症结,为制定企业战略准备好素材。

战略规划


    战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。 最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。
企业常见的战略问题
1、缺乏长远发展规划,没有清晰的发展战略和竞争战略;   
2、战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;   
3、领导兢兢业业,员工任劳任怨,但是企业就是停滞不前;   
4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;   
5、对市场和竞争环境的认识不足,缺乏量化的客观分析;   
6、盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化,导致资源分散,管理混乱;   
7、企业上下对未来发展方向没有达成共识,内部存在较大的分歧;   
8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;   
9、战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业的日常经营管理活动中,成为空中楼阁;   
彩王彩票 10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施,在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节;


战略规划的主要目的
  Yintl(鹰腾咨询)认为,企业进行战略规划主要有以下目的:   
1、剖析企业外部环境;   
2、了解企业内部优势和劣势;   
3、帮助企业迎接未来的挑战;   
4、提供企业未来明确的目标及方向;   
5、使企业每个成员明白企业的目标;   
6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
战略规划的特点
  战略规划的有效性包括两个方面,一方面是战略正确与否,正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略一般有以下特点:   
(1)目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的,不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进,但经过努力可以达到,其描述的语言应当是坚定和简练的。   
(2)可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的,它应当是各级领导的向导,使各级领导能确切地了解它,执行它,并使自己的战略和它保持一致。   
(3)组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。因而,战略计划要求一级级落实,直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级,下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样一级级的细化,做到深入人心,人人皆知,战略计划也就个人化了。

   个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法,另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。   
(4)灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件,只适用于现在,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要。


战略规划的内容
  战略规划的内容由三个要素组成:   
彩王彩票 (1)方向和目标

   经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷,这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。   
(2)约束和政策

   这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。   
(3)计划与指标

   这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观的,实际情况难以完全相符。   
彩王彩票     战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷,都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题:我们要求做什么?What do we want to do?

   我们可以做什么?What might we do?

   我们能做什么?What can we do?

彩王彩票    我们应当做什么?What should we do?

   这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识,基于对组织长处和短处的个人评价,以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实,而且要考虑到未来。   
    战略规划是分层次的,正如以上所说战略规划不仅在最高层有,在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略,即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素:方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵,也就是战略规划的框架结构,见下图。   战略规划的框架结构
彩王彩票   这个结构中唯一比较独立的元素是①,它的确定基本上不受图内其它元素的影响,但是它仍然受到图外环境的影响,而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况,例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。

   其它的元素都是互相关联的,当业务经理确定自己的目标④的时候,他要考虑上级的目标①,也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候,公司总目标所覆盖的范围相对的降低,必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策,下有对策”,而不应当满意那种“上有政策,下无对策” 的下属。同样,这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标,以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响,而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

   总的结构是:上下左右关联,而左下和右上相关,上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显,这列是由最实在的东西组成,上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系,约束和政策是由目标引出,计划和指标则是由约束和政策引出。


战略规划的提示
  一、实事求是地看待情景规划

   在高度不确定的环境中,情景规划的优势是显而易见的:由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的,因此,需要根据假定(假设几种可能出现的不同未来)来制定规划,并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。
   当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂:发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。例如,考虑一下一家工业供应商的困境,它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响,而且也有许多政府客户。对于这家企业来说,最重要的不确定性包括:商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收,以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 ——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1 ,因此,战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程,以及进行完全老式的严密思维。
   未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现,今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是,要使这些高管尽早参与规划流程:例如,采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似,当对业务单元的审核流程开始以后,企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系,来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁,以及企业共同的应对战略。
彩王彩票    二、加强监测

   如果商用和住宅房地产市场已经企稳,它就可以预期,在经济复苏之前,虽然这些销售渠道的销售量会有所减少,但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软,那么,在可预见的将来,该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下,这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域,并重点关注如何使该领域的销售最大化。
   简而言之,该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力,因此,管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说,一些最重要的指标是:新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率,以及政府项目“即将开工”的公告。当然,尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标,但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过,鉴于当前很高的不确定性,战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素,以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见,并且能更加细致入微地监测这些指标。
   战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要,因为如果现金比较紧张,而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金,那么,在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前,企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程,它既可以保存现金,还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。
  今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划,用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样,一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定,它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同;何时应准备替换高风险供应商;何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件;何时应加紧向陷入困境的客户催收货款;或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆,如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过,但过去通常是用一种特定的方式,而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。
彩王彩票    三、超越危机看未来

   鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大,因此,许多规划制定者难免会受到一种诱惑,即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中,而难以自拔。这是一种错误的做法,至少有两个理由可以说明这一点。
  首先,虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性,但它不可能逆转一些根本性的市场趋势,如欧洲和北美消费者的老龄化,或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展,这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此,不管发生了什么事情,企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。
  第二,过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险,即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分,但即便经济环境发生了变化,企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会,可以促使管理者认真梳理一下,现有的战略哪些对应对危机有帮助,哪些有害处,哪些没有影响,并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈,但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。
彩王彩票   尽管处在这种具有挑战性的时期,但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式,更严密地监测企业战略,以及始终保持对于长期战略的关注,都将对战略专家提供帮助,使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。


战略规划的执行
  如何制定好一个战略规划,如何执行好战略规划,又是战略规划的主要内容,这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难:
  (1)这种规划一般均是一次性的决策过程,它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统,往往得不到管理人员的承认,他们喜欢用自己的经验建立启发式模型,由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。
  (2)参加规划的专家多为企业中人员,他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化,因而要求进行内部的变革以适应外部的变化,这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的,这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。
  为了执行好战略规划.应当做到:
  (1)做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义,使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处,要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解,对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合,或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定,就不要轻易改动。
  (2)把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”,也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理,不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容:
  ①建立运营原则;
  ②确定企业地位;
  ③设立战略目标;
彩王彩票   ④进行评价与控制。

   这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。
彩王彩票   (3)激励新战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想,往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性,这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。

  为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛,发扬职工的主人翁精神。应做到:

   ①明确战略思想的重要性,改变职工的压抑心情,改变企业的精神面貌,上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划,然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用,要特别重视。
  ②要奖励创造性的战略思想,克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励;对于提了很好建议而一时无法实现的人,要做好工作,不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子,反而为创造思维所激怒,造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。

制定战略规划的方式
  制定战略规划的方式有五种:
  第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
  第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;
  第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
  第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;
  第五种是企业与咨询机构合作制定。
  在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
确定公司战略目标的步骤
  首先是确定战略目标,然后是制定战略规划,最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批,如果有需要的话还要进行修改。
  这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析,最常见的是进行SWOT分析,所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁,以及竞争对手的长处和短处,机会在什么地方,市场状况等等,然后基于分析的结果给出一个判断,主要是考虑在这样一个分析结果下,在未来的三年、五年(根据你制定战略规划的周期长短)如果企业不进行变革,那么企业的领导者或者股东们会不会满意?如果满意的话,就保持企业现有战略,不做变革;如果不满意,那么就要考虑在目前分析结果的情况下,企业可以对内部做哪些变革,再分析一下企业可以对外部做哪些变革,将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较,寻找变化和差别,这些变化和差别是不是能使企业满意,最后再来决定是不是要变革,怎么变革,并确定变革的目标。当企业决定变革,而且考虑好怎样变革后,就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。  

制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
  一般来说就是要分析一下企业的经营特征,简单的来说就是要回答一个问题,即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单,其实不然,当你长期工作在一个环境里,对企业周围都习以为常的时候,你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司,大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的,可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后,才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业,而是它的金融行业,这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识?是不是说该公司可以忽略它的制造业,而主要关注它的金融业的发展?当然不是,如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话,它将失去品牌和商誉,也将失去赢利的能力。故此,对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好,而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子,我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

   除了对自身的情况进行分析之外,还要分析宏观环境,对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上,寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍,会有什么缺陷,这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
第二步是要制定目标
  这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同,那个“目标”是我们要做变革,怎么样做变革,以及我们想达到什么样的结果,但是那些描述都是定性的,并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划,落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划,量化的目标是做到这一点的基础。比如说,对于企业来讲,它的市场分额要达到多少,销售额要达到多少,利润又要达到多少,要达到这些目标的时间是怎么控制的,何时实现这些目标,这些都是对目标的量化。
第三步是要确定战略执行过程中的重点
  企业综合战略,它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司,就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标,这是最高层次的战略。对于事业战略,它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标,以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细,重点是如何贯彻目标并细化,对于目标的细化,包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等,以及具体措施;最后是战术,它的重点是划分阶段并制定计划,对每个阶段可能遇到的风险进行分析,对每个阶段可能的变数进行分析,以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施

   例如:要制定资金和其他资源的分配方案,规划制定后要在资金上有所侧重;要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层,进行审查和批准。


评估公司战略规划的步骤
  在完成了确定战略目标,制定战略规划两个步骤之后,战略规划工作进入第三个阶段:评估企业战略规划。如何评估企业战略规划?具体来说有四个步骤
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估
  这里的背景情况是指,对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料,或者是否还需要补充更多的信息;宏观环境是否被充分地估计;另外,你的能力能否被透彻地审查,主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
第二步是有关商业机会的评估
  包括是否寻找到了最好的机会,所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美,但是由于遗漏了对某些风险的考虑,最后可能导致很多目标无法实现。
第三步是对战略方案本身的评估
  主要是考虑两个问题:是否考虑了所有可能的战略方案?市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗?
第四步是和财务相关的情况的评估
  例如:建议项目是否必要?是否提供合理的资金保证,财务资料是否清晰而连贯?特别是对于中短期的战略规划,更有必要把财务情况写得详细些。
最后一步是对战略的可操作性进行评估
  写得非常好的战略规划应该具有可操作性,比如说:执行标准和控制方法是否已经具备,是不是符合企业目标的要求;战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念(即公司文化、形象)能和谐共存吗,因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革,那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子:某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划,规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌,所有销售人员共享一个办公场地,作为销售当你需要办公桌时,哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子,而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触?可以说肯定是有抵触的,但是关键是看这种抵触能否被接受,而且这种变革会产生什么样的效果,这是最重要的。另外,当意外情况发生的时候,这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估,我们基本可以确认战略规划是否可行。

彩王彩票 战略定位支撑体系的构建


  品牌问题是近年市场营销研究领域的前沿课题,其关系到企业的长远发展。国外发达市场经济国家,对品牌的理论研究较早。特别是二战以后,随着市场竞争的加剧,品牌日益成为了市场角逐的重要手段,品牌建设成为了各企业应对市场竞争的战略性选择,品牌定位及其个性塑造成为了企业品牌战略的核心,品牌实施管理与维护成为了品牌战略的关键一环。 
  如何搭建企业品牌战略定位体系,并有效实施品牌维护呢? 
  企业品牌战略使命及设计原则 
  品牌是长期、持续地建立产品定位及个性的成果,品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务等组合,他强调品牌最持久的含义就是品牌的价值、文化和个性。 
  品牌使命是品牌肩负的重大责任。品牌使命作为品牌理念的关键要素之一,它回答了品牌赖以存在的意义。在品牌战略的规划与设计上应遵循以下原则:一是目标性原则。品牌及品牌形象传达的是企业使命与价值观、方向与企业精神等重要载体,体现的是企业构建品牌战略的目标。企业实施品牌战略规划的目标,应充分发挥产品品牌的功能作用,科学地实施其产品品牌战略,不断提升产品品牌价值与企业的核心竞争力。 二是系统性原则。企业产品品牌战略规划是由多个维度构成的一个价值系统,各部分价值均由一系列指标所体现。因此,要科学地构建企业产品品牌价值,必须遵循系统性原则,从硬实力与软实力等综合角度构建其品牌支撑体系,并在此基础上,构建其战略定位体系。三是能力导向与优势原则。构建企业品牌战略时,必须要同时考虑企业特色优势、产品优势与体制优势、产品性能与产品价格优势的协同作用。 
  企业品牌战略保障支撑体系 
  企业品牌战略保障体系的构建包含硬性和软性维度。硬性个性包括技术制造体系、技术研发体系、质量保证体系、个性服务体系和整体匹配体系;软性个性包括柔性专业化、员工高素质、公共关系和品牌形象。 
品牌战略支撑体系具体从六大体系进行构建。 
  构建技术制造体系,提升其制造体系响应其细分市场的需求能力。 
  针对用户需求结构,要构建高效的“需求响应能力”,就必须从持续积累卓越制造技术与卓越柔性制造系统这两个维度来构建技术制造体系的综合应对机制:一是持续积累卓越制造技术。根据市场需求和客户发展要求,持续改进提高技术,确保产品的一致性和可靠性;二是构建卓越柔性制造系统。在迅速变化与激烈竞争的市场上,企业供应产品的速度、弹性和订制等一系列软实力已成为一种强大的竞争武器,因此,柔性制造系统是公司的核心特性。 
  构建技术研发体系,成为构建工业品强势品牌的最关键支撑要素。 
  纵观工业化历程,品牌竞争力所体现的产品成本、质量与差异化等优势,都是技术优势的集中反应,是以技术的先进性为前提的。目前,技术研发已成为国内汽车及其零部件行业市场竞争的关键要素之一,注重技术开发的企业享有高于行业的利润率水平。因此,对国内企业来说,最关键的是如何获得适用于国内的先进技术,只有持续的技术创新,才能赋予品牌新的科技生命力,并有助于塑造品牌新的独特个性品质。 
  构建质量保证体系,使其成为品牌占领市场的首要前提和成败关键。 
  品牌传递出产品或服务所具有的质量和价值水平,产品质量是企业竞争力的基石。在企业产品营销中,质量既是企业维持客户忠诚度最好的保证,也是应对国内外竞争者的有力武器。 
  质量是品牌形成的前提,是品牌信誉的关键,是品牌占领市场的基础。就工业品营销而言,品牌质量是大客户、尤其是千万级大客户选择该品牌的基础,品牌质量不仅指品牌的客观质量,还有客户感知品牌的产品品质与性能。品牌质量被市场所感知、所认可,达到品牌的外部形象与品牌内涵的有机结合,从而使品牌具有持久性和旺盛的生命力。品牌所体现的质量是技术含量、产品性能、销售服务、企业文化等各方面领先所形成的综合优势的体现。 
  构建个性服务体系,以差异化服务策略和独特服务能力赢得市场。 
  服务是指服务工作能够满足规定和潜在需求特征的总和,是满足被服务者需求的程度,是企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平,也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度。 
  服务能力对品牌具有保障作用和推动作用。品牌的服务差异化主要来自四个方面:时间的迅速性,即企业对客户反应的灵敏度和行动的快速性;技术的准确性,即指公司提供服务支持的措施、策略和方法等适当、可靠、适应,能够彻底解决问题;服务的完善性,包括售前调研宣传、售中咨询与售后维修、保修、送货等等;人员的亲和力,即指主动、热情和周到。而服务的推动作用主要表现在:一是通过服务工作的开展从终端反推;二是通过服务使用户从对服务工作的认知和信任度逐渐加深;三是通过服务人员和服务站对服务体系的逐渐建设,服务工作的推进程度逐渐加深、覆盖面逐渐推广,在市场上树立良好品牌印象和口碑;四是通过服务工作从市场一线及时准确反馈产品信息,并收集市场同类产品的相关资料,为产品技术、质量改进、技术成熟度和市场适应性的提升提供有效支撑。 
  构建整车匹配体系,在主机厂和最终使用者心中树立起良好的声誉。 
  专用车发动机、变速箱、驱动桥三大部件决定了整车的性能和价值。最终用户对专用车性能的体验、感受不会单就车桥来实现的,必须是在整车匹配后,整车的性能更突出时,其主要部件发动机、变速箱、驱动桥才能相应得到表现,得以逐步在主机厂和最终使用者心中树立起良好的声誉。因此,企业产品设计研发时,一定要调研、分析并判断最终用户的用途、需求等,调研、分析并判定主机厂对整车的要求后,对产品设计开发的相应要求、匹配等才能做到最佳,才能在匹配整车后,实现产品可靠性更好、承载更强、寿命更长。
  构建品牌传播体系,有效实现好产品品牌竞争力提升和价值增值。 
  品牌传播是以品牌核心价值为中心,通过各种有效的传播手段,例如广告、营业推广、公共关系与口碑等将品牌信息传递给公众、企业客户、终端用户等目标受众,以提高其品牌知名度、美誉度和客户忠诚度,从而提升品牌竞争力、实现品牌价值增值的目的。 
  要使品牌传播为目标受众所知晓,构建软实力的个性传播体系至关重要,应注意两大原则:一是持续性原则。产品个性决定了其品牌塑造是一项长期的系统性工程,任何一个知名品牌都是长期艰苦卓越努力的结果。如可口可乐历经100多年而经久不衰,靠的是一种稳定的品质和长期的品牌传播。二是多渠道传播原则。应当充分利用各种渠道,全方位地向目标受众传递品牌信息,使各种传播途径交织成一张密集的网,形成强大的传播攻势,从而使用户感受到品牌的力量,加强对该品牌的选择。 
  品牌传播的渠道多种多样,贯穿于公司整个经营活动中。如媒体传播,主要通过互联网、路牌、报刊杂志等针对性强的公众媒体、借助客户网络与维修点与产品说明书宣传产品品牌;公共关系传播,主要通过传播、沟通等公关活动,与公众之间建立起沟通机制,传播企业品牌、树立良好形象,提高企业及品牌的知名度、美誉度;口碑传播,主要通过营销人员、经销商、用户、“权威”专业人士、行业专家领导等群体的评价和赞誉来传播品牌,是产品市场评价的有效途径;专业活动传播,主要通过专家进行产品技术、研发、服务的研讨,到用户进行新技术、新产品的推荐活动,深入到经销商、最终用户进行技术服务的培训、咨询活动,参加国内外有关专业展览会和交流会等形式进行品牌传播,是工业产品影响“用户”的特色传播渠道。 
  品牌战略的管理是一项复杂、长远和动态的系统工程,产品品牌维护管理必须要坚持突出优势、全方位带动、持久研发创新的原则,实施品牌的企业组织保护、品牌创新保护、品牌的形象保护与管理维护。实施品牌的企业组织保护,要建立起专门的品牌管理组织及相应的品牌经理负责制,制定出品牌维护的许可证制度、评估制度、检验制度等各项制度。实施品牌战略的创新维护,是通过品牌维护手段的创新与品牌的技术创新、市场创新与管理创新等方法以维护品牌的市场地位,其创新保护策略包括技术创新、产品创新、服务创新。实施品牌战略的管理保护,主要表现在设立专门的品牌管理保护机构,健全其跟踪、收集与提供信息、联络外部品牌专业权威机构、培训公司内部品牌运营人才等功能;建立预防机制,强化品牌运营的监控信息系统,提出一套完整的品牌保护监控指标,加强对品牌未来发展状况的预测,提高品牌对环境的适应性与品牌的生存能力;建立整合机制,整合企业及其合作者、社会与其客户、尤其是大客户等方面的力量实施品牌整合保护的活动机制。实施品牌战略的形像维护,通过各种传播方式和手段,通过对品牌形象的维护与提升来实施品牌维护。 
彩王彩票   品牌之争将是未来企业竞争的主战场,品牌在工业品购买决策中的影响力越来越大,品牌战略成为企业营销的旗帜。


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