企业文化
发布时间:2018-10-11浏览::1493

企业制度文化匹配性评估


    战略执行的关键点把握

从 “ 战略 - 组织 - 流程 - 绩效 ” 是战略规划和执行的过程,从 “ 绩效 - 流程 - 组织 - 战略 ” 是战略反馈的过程,大战略体系的构建是提高战略执行力的核心

    

战略目标必须是量化的,是适度的,要有压力感,同时也要有完成的希望,即动力感  

战略目标的设定,从时间维度上要能够量化到年度经营计划和年度预算上,并随年度经营计划的执行情况进行微调(正常情况下)

战略路径一定要明确,路径上的策略安排、具体方式方法一定要明确  

组织随战略而动态调整,而不是战略随着组织人员的变动而有所改变

KPI 指标的设定,也是体现压力和动力的结合

动态战略管理是战略执行的根本和基础

动态战略管理的核心工作是偏差分析

如何实施动态战略管理

偏差分析是动态战略管理的核心工作,以业务部门的动态战略管理为例,

偏差分析的核心工作包括:

战略管理部门与业务总部根据《业务总部战略规划》和《业务总部年度经营计划》共同确立《业务总部偏差分析指标体系》中的每一项监测指标,该指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标(权重比例不同),业务总部偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。

 战略管理部门参加业务总部定期举行的经营例会,收集各项指标的信息。业务总部的战略管理员负责按季度收集各项指标。

 每季度经营结果相对于经营计划如出现 10% 以内的偏差,由战略管理部门提供偏差纠正的意见;如出现 10%-20% 的偏差,由战略管理部门组织业务总部、财务部等相关部门共同分析原因,提出纠偏意见;如出现 20% 以上的偏差,则要报董事会组织研究解决方案。

 业务总部负责研究、落实偏差纠正的具体措施和解决方案,提出《偏差解决方案》。战略管理部门继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪。

企业文化建设评估


    经过长期的研究与实践,我们研究出企业文化测评的五步法,使得更容易掌握测评系统的运作。
        
第一步 测评前的准备

        
企业文化测评由于涉及文化现状及员工价值观,故对测量实施所覆盖的范围要求较广,样本数量必须有一定的基数以及代表性。因此相关人员应当在测评前立项,确定测评需求、明确测评方向、组成临时项目小组、评估工作难度及进展等。通过立项的方式,能够提高企业内部对于测评的重视程度,避免虎头蛇尾;开始时热情高涨,样本回收之后,面对繁重的统计分析任务却拒之千里,导致关键的录入统计工作配合力度不足、准确度不高,这是企业进行文化测评常有的情况。

第二步 测评体系设计
    
围绕企业文化的结构,采用态度及印象量表设计测评体系。为了更好地达到研究目的,每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成,力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。

◇企业的文化状况

◇员工社会价值观

◇员工企业价值观

◇员工行为取向

第三步 测评实施
    
测评实施是企业文化测评最关键的环节,其实施质量如何直接影响到样本分析的信度。根据企业实际情况,最好的方式是确定全部样本名单后,统一时间地点进行一次性统一测评;但很多企业由于生产排期问题难以做到,则可采取分批进行方式,不过各批应当同样统一时间地点进行。无论如何,测评现场必须有两到三人的纪律监督以保证测评的有效性。样本回收之后,临时小组还应承担录入统计的责任。

第四步 定性评估
         
定性评估是定量测评的重要补充,定性评估是统指案头分析、现场考察、深度访谈、沟通对话等非定量分析的文化研究方法。定性评估最重要的是访谈。定性评估讲求是一种主观的洞察力,Janice Langan-Fox(1997)指出:定性研究是嵌入到情境中,能够提供更丰富的、更深刻的文化观点,而Sathe(1983)就认为阅读文化是主观和阐释性的,“诊断的有效性取决于洞察的效用,而不是客观标准决定的正确性”。访谈的方法也是基于企业文化研究模型展开的,围绕一定的维度而形成访谈提纲,访谈还是专家经验的梳理,企业文化专家其判断依据并非一定要有定量的方法,更多的是对行业的企业文化感悟的定性思维。

第五步 结果应用
    
 企业文化测评是个系统工程,阶段的成果必须以报告的形式提交,其中包括第一阶段的定量测评报告,第二阶段的定性分析结果以及第三阶段的最终诊断报告。诊断的结果应用于如何建设有特色的企业文化,并针对调查的结果,对核心理念的梳理,以便进一步完善企业文化建设。企业文化测评的结果一方面利于经营者定期评估企业文化竞争力的优势、劣势,并不断完善;另一方面便于企业文化项目进一步实施,包括企业理念的提炼、企业文化战略规划等。

企业视觉识别系统( VI )设计


    企业可通过CI设计对其办公系统、生产系统、管理系统以及营销、包装、广告等宣传形象形成规范设计和统一管理,由此调动企业每个职员的积极性和归属感、认同感,使各职能部门能各行其职、有效合作。对外,通过一体化的符号形式来形成企业的独特形象,便于公众辨别、认同企业形象,促进企业产品或服务的推广。 
    CIS
的具体组成部分 
    日本著名CI专家山田英理认为CI包含下面两个方面的概念: 
    第一、CI是一种被明确地认知企业理念与企业文化的活动; 
    第二、CI是以标志和标准字作为沟通企业理念与企业文化的工具。 
    换而言之,CI系统是由MI(理念识别Mind Identity)、BI(行为识别Behavior Identity)、VI(视觉识别Visual Identity)三方面组成。在CIS三大构成中,其核心是MI,它是整个CIS的最高决策层,给整个系统奠定了理论基础和行为准则,并通过BIVI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的,成功的BIVI就是将企业的独特精神准确表达出来。

彩王彩票 企业行为识别系统( BI )建设


    置于中间层位的BI则直接反映企业理念的个性和特殊性,是企业实践经营理念与创造企业文化的准则,对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。包括对内的组织管理和教育,对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。通过一系列的实践活动将企业理念的精神实质推展到企业内部的每一个角落,汇集起员工的巨大精神力量。 
    BI
包括以下内容 
    对内:组织制度,管理规范,行为规范,干部教育,职工教育,工作环境,生产设备,福利制度等等; 
    
    对外:
市场调查,公共关系,营销活动,流通对策,产品研发,公益性、文化性活动等等。

 

企业理念识别系统( MI )构建


    MI企业理念识别系统包括以下项目:

    发展规划

    服务宗旨

    组织建制

    行动准则

    社会责任

    企业目标

    。。。。。。

    当然不是所有的理念都能够纳入企业识别系统。

    企业理念识别系统既不是指企业每一项具体的生产经营观念,也不是指全部生产经营的总和。

    只有企业生产经营中独特的发展战略以及与之相关理念,体现了其他企业特别是与同类企业的鲜明差异,体现了高度统一,才能够纳入理念识别的范畴。

    企业理念识别系统确定以后,必须反复宣传,使之深入人心。只有使企业理念成为全体员工的共识,理念识别系统才能发挥它应有的效应。



相关阅读: